商貿重組“再出發”
面對當前產業轉型及市場需求轉變帶來的多重挑戰，縫制機械商貿企業在經營模式和資產并購上，從競爭到合作，進行了不斷創新和嘗試。如果說2010年杭州海誠的試水整合拉開了行業商貿領域兼并重組的大幕，那么合力誠達的成功聯姻，則是商貿重組模式的“再出發”。
繼杭州海誠服裝設備有限公司成功合并重組之后，去年年底，中服鑫誠服裝成套設備有限公司與北京芳城通力服裝設備有限公司兩家商貿企業，強強聯合組建了北京合力誠達機械設備有限公司，完成了行業商貿領域第二次完全意義上的重組。
目前，合力誠達公司組建已近半年，重組給企業帶來了哪些變化，重組對企業經營的效果如何？帶著疑問，記者來到合力誠達公司就本次重組情況進行了采訪調查。
合力誠達總經理張祥民對記者介紹說，重組半年來，新公司取得的成績遠超預想，設備銷量比之前兩家公司的同期銷量總和翻了一番。刨除旺季等利好因素，重組帶來的直接增長收益已超行業均值。
強強聯手待破局
2013年4月28日上午，北京合力誠達機械設備有限公司，來自日本兄弟公司的技術人員正在針對一款新品進行講解和培訓。除參與培訓的員工外，其他工作人員都在忙碌地接聽、記錄著業務咨詢電話，公司上下一片繁忙卻又井然有序。
“從競爭到合作，以幾個月來的效果看，當初兩家企業的重組決策是正確的?！睆埾槊窀嬖V記者，兩家企業的合作，起因是受到杭州海誠公司的影響，因為相互之間很熟悉，對海誠重組后所帶來的各種優勢也有所了解。
當時中服鑫誠和芳城通力屬于競爭關系，分屬兄弟、重機代理商?！敖洺Ｓ锌蛻糇矄?，很頭疼，在競爭壓力下很難保證利潤。隨著市場越來越難做，從某種意義上講，這種困擾已經對企業發展形成瓶頸?！焙狭φ\達董事長程聯春說，當時很希望能夠解決這個問題。以此為契機，雙方加強了溝通和交流。從2012年10月份開始，雙方開始運作重組事宜。
經過一個多月的準備，2012年年底，兩家公司取消獨立運營，共同組建北京合力誠達機械設備有限公司，由雙方董事長程聯春、衛寧共同出任新公司董事長，由中服鑫誠總經理張祥民出任新公司總經理。
重組之路“柳暗花明”
重組之路并非坦途，兩家企業聯姻所帶來的問題隨之出現。衛寧表示，“重組初期我們主要做的事情，就是將能夠預見到的、實踐中遇到的各種問題逐一解決，從而實現新公司的順利發展”。
首要問題是重組后的企業機制設置?！岸囝^管理顯然不利于企業發展，在重組初期兩家企業就商定，新的企業團隊以中服鑫誠為主，芳城通力輔助。同時雙方約定庫存外的已銷售設備才算作資產，從而明晰企業資產范疇?！?
其次是兩家的業務能否重組。雙方客戶群雖有所重合，但代理品牌、下屬二級代理商、銷售渠道、服務模式等主要業務方面均存在差異。針對這一問題，新公司與戰略合作商逐一交流，協調優化重合渠道，取消重復資源，達到最優配置。
第三是人員重組。如果兩家企業的人員不能重組，對業務開展將非常不利，這是當時的主要問題。新公司秉承“嚴于律己，寬以待人”方針，將原有團隊打散重組，鼓勵新團隊開展業務，在過程中取長補短，優勢互補，并及時總結。同時建立嚴格的獎懲機制，最大限度調動員工積極性，實現對員工努力的肯定。
在內部調整的同時，新公司還面臨著來自外部的壓力。張祥民說，“重機和兄弟是競爭對手，我們兩家重組后兩大品牌的代理權將放在合力誠達一家，他們會不會有顧慮。在重組過程中，重機公司的副總和兄弟公司的董事長都親自前來了解情況。我們把發展思路和做法都坦誠地傳遞給他們，以保持他們的信心。通過溝通，這兩家大供應商都認為合作是有利的，是強強聯合。最終他們都給予了支持”。
效果遠超預期
通過不斷解決問題，克服瓶頸，在磨合中新公司漸入佳境。據統計數據顯示，1-4月份，代理品牌中重機銷量是去年同期的4倍，僅4月份出貨量總金額就達到400萬元；兄弟比去年同期銷量翻番；銀箭增長30%以上。保守估計，訂單已經延續至今年六月份。
“成績遠遠不止銷量上的體現”，談起重組后取得的成績，張祥民如數家珍。
他說，首先，自身軟硬件資源得到強化，形成了資源優勢。兩家資產重組后，企業資金流更為充足和通暢，抗風險能力倍增；渠道開拓優化重組，下屬二、三級代理分銷商資源不斷增強，覆蓋區域增加；公司員工形成相互激勵的良性風氣，人員重組順利，團隊凝聚力、戰斗力大幅提升；運營成本大幅減少，倉庫、辦公用地等費用實現有效控制。
其次，產業鏈上游的廠商關系有所變化，形成規模優勢。重組后新公司的規模得到擴充，上游供應商的重視程度隨之增加。重機、兄弟等企業來公司組織的技術交流、新品培訓、業務指導等月均都在2次以上。很多業內的生產企業主動上門洽談業務，希望達成合作。張祥民坦言，“重組后和供貨商談價格、談支持時更有底氣，雙方立場開始轉變。而且對于貨源的控制，二三級代理的歸屬等問題，供貨商已經按我們的要求開始進行治理和調整”。
第三，產業鏈下游，客戶范圍顯著擴大，形成品牌優勢?！耙郧皟蓚€公司代理品牌單一，客戶配置生產線需要的產品會同時涉及兩家甚至多家經銷商，無論是銷售還是服務，都會很麻煩。而重組后，我們可以從手中的品牌中擇優配置成套銷售，客戶普遍覺得這樣非常方便，而且配置方案能夠實現最優化，這是客戶最認可的地方。同時，大量潛在客戶甚至是下游龍頭企業合作意向加強并不斷簽單，其中大訂單有所增加?！?
第四，從競爭轉為合作，受益最明顯的是避免了惡性競爭。重組不能實現高利潤，因為市場是透明的，競爭的壓力是存在的。但是重組后，可以預留相對合理的利潤空間，而且與客戶洽談時更有把握。
協會秘書長、協會商貿委第一副主任楊曉京在接受采訪時表示，總結兩次重組不難發現，從競爭轉為合作，不僅有效解決了企業面臨的困擾與桎梏，更實現了資源整合后的企業大幅發展與提升。合力誠達、杭州海誠對商貿重組模式的實踐和嘗試，對于廣大行業商貿企業來說，無疑在轉型升級方向上提供了難能可貴的經驗和借鑒。
楊秘書長同時強調，在剛剛結束的九屆三次理事會上，何燁理事長提出“尋找行業發展新動力”，并指出兼并重組將成為助推行業發展的“新動力”之一。面對當前市場競爭帶來的新層面的挑戰，如何緊扣行業發展脈絡，形成自身競爭力，利用兼并重組、強強聯合、競爭合作等方式實現新的跨越，將成為廣大商貿企業“發展新動力”的努力方向之一。
